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周末荐读 通用电气衰退启示录

中国太阳网 http://tyn.cc
27
Nov
2019

  GE曾贡献了精彩绝伦的成功案例,今天作为一个衰败案例,两者相互勾连,让我们更清醒地认识到破旧立新、持续发展的困难,重新审视何者真正具有长久的价值。

  时代的改变常常选择关键事件作为“代言人”,由其发出信号,提出警告,然而它们夹杂在众多噪音里,并不容易被捕捉和解读。GE的衰退就是这样的关键事件,它告诉人们一个旧时代结束了,一些观念、做法、模式过时了。“用旧地图去不了新大陆(19.540, 0.89, 4.77%)”,对于奔向未来的企业来说,这些信号值得关注与仔细研读。

  如果去读杰夫·伊梅尔特的“临别赠言”,2017年9月他在《哈佛商业评论》上发表《重塑GE以及我的感悟》,你一定会认为这是一个非常成功的CEO。

  然而,GE的投资者绝不会这么看。2001年伊梅尔特接手时,GE股价为每股40美元,到2018年年底还不到8美元,总市值650亿美元,只有顶峰时期的1/10略多。2017年其市值缩水1000亿美元,2018年再度缩水60%,900亿美元随风而去。

  它还创造了多项不光彩记录:2018年6月26日被踢出道琼斯工业指数(DJIA),122年光荣历史终结了;继任的约翰·弗兰纳仅在位一年就被解雇,接替者史无前例地来自外部。要知道这家公司素以培养CEO的“黄埔军校”和“内部接班”闻名。

  与此同时 ,GE的信用等级大幅下调,可能引爆债务危机。受益于良好的经营状况与品牌形象,GE享有半个多世纪的3A评级,其融资成本低于花旗、摩根大通、哈撒韦等任何一家纯金融公司。

  然而,从2018年3月份开始,标准普尔、穆迪先后将其降级,10月份进一步下调,目前仅为BBB+,只比垃圾级高三档。然而考虑到它的巨大规模(负债总额超过1000亿美元),实际交易价格已相当于垃圾债券了。融资成本高企,会否成为勒紧苦苦追求复苏的GE公司脖子上的绳子?成为达摩克利斯之剑?希望不会。

  简言之,GE已经处于糟糕的境地,甚至滑到更大危险的边缘。留给新任CEO的时间和空间不多了,约翰·弗兰纳仅仅一年就被赶下来,已经反映出这样的急迫性。

  GE的现状,应该归结为外部环境的恶劣吗?伊梅尔特就认为自己运气不好:上任仅四天就发生了“9·11事件”,安然破产威胁到所有大公司的信用,还有2008年金融危机及其带来的长期经济影响。

  他曾如此描述自己遭遇的挑战:“CEO在不同时期的任务不同。有些CEO是创始人和塑造者,有些CEO是幸运儿,经历经济稳定或商业模式尚未被颠覆的时期;我的任务截然不同,在极其动荡的年代重塑GE这个老字号。”

  然而,外部环境绝不应该承担太多责任,责任只可能由公司,特别是拿着超高薪水的CEO承担。当股东承受损失、员工煎熬的时候,伊梅尔特却收到了2.03亿美元的薪水。在很多业务上与其重叠的德国西门子、美国联合技术公司、荷兰飞利浦公司等,表现上要好得多。

  因此毫不意外地,绝大多数分析把伊梅尔特作为批评的焦点。早在2010年前后,就有人呼吁伊梅尔特要承担责任,对其很不看好。2015年,《福布斯》刊文直指这是一场“彻头彻尾的领导力失败”, 不少人认为伊梅尔特10年前就应该退休了。

  《福布斯》的那篇文章认为,伊梅尔特缺乏远见和洞察力,没能像韦尔奇那样不断地开拓新市场、带来新的产品、抓住新的成长机会,韦尔奇带领公司从传统的制造业出发,进入了快速发展的媒体,壮大了GE金融,而伊梅尔特只是不断对市场做出反应而已,结果在诸如电子商务、AI人工智能、自动化设备等新兴领域都没有确立显著的竞争地位。即使他看到了,比如数字化转型,但是却离他公开许诺的目标相距甚远。

  还有批评者,如原GE中国区高管许正认为,伊梅尔特有交易的热情,交易金额超1000亿美元,比所有美国公司都多,但缺乏高超的交易能力。虽有一些精彩案例,如将塑料业务以116亿美元卖给沙特基础工业,将GE家电业务以54亿美元卖给海尔,但错误更多,如2015年花费106亿美元收购法国的阿尔斯通电力,结果让自己背上了一个“大包袱”。据许正透露,有投资银行家测算,伊梅尔特进行的超千亿美元交易所带来的收益,只相当于同期美国股指ETF收益的一半。

  也许有点儿让人意外的是,还有人把火烧到了韦尔奇身上。中欧国际工商学院的龚焱教授就认为,应该受到指责的不是别人,而是其传奇CEO杰克·韦尔奇,将GE推入深渊的,恰恰是杰克·韦尔奇本人。理由是,韦尔奇的两个做法——争取股东利益最大化,以及只做行业第一或第二,为GE的衰落埋下祸根。在龚焱看来,伊梅尔特反倒是“救火英雄”,可惜留给他的时间太少,外部环境太不利。类似批评在《纽约时报》等重要媒体中有不少,实际上对韦尔奇的批评,在其鼎盛时期就存在了。

  争议有利于把问题看得更清楚。要知道是谁的责任,首先要把问题搞清楚,也就是从公司层面来看,它到底出了什么问题,之后再去追溯“谁的责任”更加清晰。

  为了更准确地挖掘问题的真相,我们把韦尔奇和伊梅尔特两任CEO、36年的公司业绩“打通”,连在一起,画出如图所示的曲线。对于关注和研究企业生命周期的人来说,这个曲线太熟悉了,基本上是一个典型的、完整的企业生命周期:由低点出发,创新驱动,成长卓著,达致顶点,然后老化、衰败。

  韦尔奇的时代,是GE创造辉煌的时代。这要从两方面来说。首先是内因,韦尔奇运用一套独特的经营与管理哲学,重塑GE,激发其能量,让其成为一家具有强烈韦尔奇特色的公司:相较于前任,他设定了更明确的业务核心,即“三环”战略,聚焦于传统制造业、高科技与服务,并且通过频繁的并购重组,让“三环”中的业务都成了行业内的“数一数二”;在组织管理上,创造性提出“群策群力”、活力曲线、无边界组织等理念与方法,强势推广六西格玛,力图让组织更精简、更扁平、更有效率。

  同时,外部环境的功劳也不可或缺。韦尔奇的成功离不开里根(1981-1989)、克林顿(1992-2000)两任总统创造的良好经济环境。

  然而大多数时候,人们分析GE的成功时,对外部环境的助力几乎不提,“不恰当地”将所有成功都归于韦尔奇,从而过度神化了这位CEO。没有企业家的成功可以完全离开环境大势的配合。正如中国古语所云:天时、地利、人和,缺一不可。和其他成功的CEO一样,韦尔奇的贡献在于,审时度势创造了企业与环境的内外匹配,以及战略、组织、能力的内部匹配。

  但环境一定会发生改变,有时还是非常重大的改变。此时,企业与环境将从原来的匹配蜕变为不匹配——产品和技术过时,不再具有竞争力,顾客离开,股价下滑。

  当然,环境变化并不必然导致如此结果,如果企业能够迅速加以调整。问题是,在传统管理框架之下,“组织”恰恰意味着稳定、秩序、可重复、可预测,是各种惯例(流程、标准、规章、制度、文化)的组合,具有黏滞性、系统性,“天然地”反变化,不容易变化。“拐弯儿”不容易,“拐大弯儿”更难。而且,近期越成功,公司的规模、复杂性越高,越会加剧这样的趋势。

  遗憾的是,GE就是这样的公司,有着辉煌的成功、庞大而繁杂的组织结构,因此近二十年发生在GE身上(也是伊梅尔特身上)的衰败并不意外,这是巨大的惯性使然。伊梅尔特不行,换了韦尔奇也未必可以,毕竟有多少人能够自己革自己的命呢?!

  “等死”是大企业最常见的死法,其核心机制就是受制于组织的僵化与“单纯”,致使企业与环境脱节,形成战略、组织层面等系统性的不匹配。诺基亚、柯达等都是经典的“等死”案例。而今天,GE给我们提供了另一个案例——虽然它离“死”还很远。

  从这个意义上说,GE的衰败并不稀奇,只不过是企业发展规律(残酷规律)的再一次体现。人们之所以惊讶,主要是因为把韦尔奇和伊梅尔特割裂来看,甚至对立地看。在韦尔奇的光环映照之下,GE的衰败就变得格外刺眼,伊梅尔特更加不可原谅,似乎成了中国人眼中的“败家子”!

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